Медленно, но верно в мир организаций приходит осознание, что продуктом нужно уметь управлять на всем жизненном цикле – от выявления потребности в нем до отказа от использования и последующей утилизации. Прямым следствием этого является переход от изучения цепи создания ценности, располагающейся в границах собственной организации, к исследованию полной последовательности преобразований у всех участников жизненного цикла продукта.

Но это лишь первый шаг на весьма сложном пути. Ведь цепь, связанная с конкретным продуктом, представляет собой только одно измерение в многомерном пространстве, объединяющем продукты и используемые для их создания ресурсы, каждый из которых имеет собственный жизненный цикл.

Следующим логичным шагом будет рассмотрение совокупности цепочек-процессов, образующихся вокруг цепочки основного продукта. Для каждого элемента основной цепочки может быть выявлено соответствующее пересечение процессов.

В качестве примера такого пересечения можно привести производственную операцию, выполняемую рабочим на оборудовании с целью формирования детали из заготовки, в соответствии с заданием на обработку и технологической инструкцией (см. таблицу).

Когда возникает необходимость представить себе организацию, у нас возникает образ множества людей, рассредоточенных по своим рабочим местам в производственных и офисных помещениях. Эти люди объединены в группы (подразделения), у которых есть руководители. Организация, как правило, ассоциируется с сообществом людей, занятых каким-то важным делом. То есть, в нашем восприятии это люди, работающие совместно.

Когда заходит речь об управлении организацией, сразу на ум приходит схема, которую по до сих пор иногда называют организационной структурой управления, но все чаще на западный манер - органиграммой. Так или иначе, но под организационной структурой понимают именно эту схему. Она вроде как достаточно ясно показывает статическую сторону организации - то, что не меняется совсем или же меняется довольно редко. Если же разобраться, что именно отображает эта схема, то выясняется, что это не более чем рассказ о вышеупомянутых руководителях - какие у них должности (или как называются их подразделения) и кому они подчинены. То есть, опять же это люди, которые за что-то и перед кем-то отвечают.

Следующий логический ход, который мог бы здесь ожидать от нас искушенный в деловой литературе читатель - это критика и соответствующие пояснения, почему такое восприятие организации и ее управления больше не соответствует деловым реалиям. Вполне вероятно, что здесь могли бы появиться слегка (а может, и не слегка) эмоциональные формулировки: "устаревшая бюрократическая система", "административно-командные методы управления" и тому подобное. И уж совсем наверняка прозвучал бы лозунг о том, что "функциональное управление" должно быть заменено на "процессное управление".

Но мы не будем идти на поводу у сложившихся стереотипов. Наоборот, мы сразу скажем, что сама по себе идея противопоставления функционального и процессного управления вредна и наносит прямой ущерб, особенно если внедрение процессного управления сочетается с отрицанием или даже хотя бы недооценкой функционального управления.

Для моделирования процесса мы будем использовать Microsoft Visio 2010, но все написанное применимо и к другим версиям.

Модель деятельности (модель бизнес-процессов)

Модель деятельности (другое наименование – модель бизнес-процессов) является наиболее важной частью организационной модели, поскольку содержит описание того, как происходит создание ценности для всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, сотрудников, общества, государства (рис. 1).

Рис. 1. Пример описания создания ценности для потребителя

Чтобы отобразить деятельность в целом, при моделировании разумно двигаться сверху вниз: от общего описания видов деятельности (функциональных систем, бизнес-процессов и сервисов) к описанию отдельных функций, от функций – к процессам и операциям.

Всего в модели деятельности (модели бизнес-процессов) можно выделить три уровня:

1. Верхний (системный) уровень описывает, какие основные, вспомогательные и управленческие виды деятельности в организации существуют, и, при необходимости, показывает, как они между собой взаимосвязаны. На верхнем уровне необходимо обеспечить однозначное соответствие видов деятельности и функциональных систем (в том числе бизнес-процессов и сервисов) – это обеспечит простоту и ясность модели.  
2. Средний (функциональный) уровень описывает внутреннее содержание видов деятельности, показанных на верхнем уровне: как организовано управление в рамках каждой функциональной системы, какие функции (зоны ответственности) выделены, какие ресурсы задействованы, какие присутствуют внутренние и внешние взаимосвязи.
3. Нижний (операционный) уровень описывает порядок исполнения стандартных операционных процедур – тех цепочек операций, для которых определен (или может быть определен) наилучший вариант их исполнения. Операционный уровень содержит только ту часть деятельности, исполняемой в рамках функциональной системы, которую целесообразно подвергнуть стандартизации.

Современная экономическая теория базируется на утверждении, что доступные человечеству ресурсы ограничены, и главной экономической задачей является их оптимальное использование (максимальная полезность при заданных затратах или заданная полезность при минимальных затратах). Чтобы эффективно решать эту задачу, управленцы научились вести учет затрат разного рода: финансовых, материальных, трудовых. И когда речь заходит о затратах на содержание самого аппарата управления, обычным решением является включение их в накладные расходы.

Чтобы оптимизировать такие затраты, владельцам предприятий приходится прибегать к разного рода сложным схемам стимулирования, позволяющим ориентировать управленческий аппарат на достижение поставленных целей. В этом случае оптимизация затрат на управление производится косвенным образом: считается, что управленцы будут достаточно заинтересованы в достижении целей, и найдут какой-либо способ их достичь.

Очевидный недостаток такого подхода заключается в том, что цели могут быть как легко достижимыми (когда их определением занимаются сами управленцы), так и недостижимыми (когда их формулирует кто-то со стороны, не учитывающий реальные возможности предприятия). Но есть и менее очевидный недостаток: зачастую организационная структура предприятия создает искусственные препятствия и сложности, из-за которых управленцы вынуждены львиную долю своего времени направлять на преодоление различного рода барьеров, подготовку обоснований, конкурентную борьбу за ресурсы и т.п. В связи с этим опора только на управление по целям (и производное от него управление по показателям) может оказаться недостаточной для организации действительно эффективного управления.

Чтобы повысить качество управления, есть смысл рассматривать затраты на управление не только как трудовые затраты, а как организационные ресурсы, расходование которых происходит посредством направления управленческого внимания на решение каких-то задач. В самом деле, ведь каждый руководитель обладает определенными способностями, знаниями и умениями, и именно их он в первую очередь расходует, а не просто свои трудовые часы.

Далее попытаемся сформулировать требования, при выполнении которых можно считать, что управленческое внимание расходуется эффективно.

Тема построения систем стратегического управления в настоящее время весьма востребована и актуальна. Но очень часто систему стратегического управления подменяют сложной формальной процедурой, основным результатом которой становится красивая презентация или наполненный графиками и таблицами объемный документ. Разумеется, документ потом трансформируется в планы мероприятий, которые исполняются, контролируются и анализируются. Сама по себе процедура комплексного стратегического планирования – неплохое и, в общем-то, полезное упражнение, но можно ли считать, что этим упражнением процесс принятия стратегических решений исчерпывается? Более того, ограничение стратегического планирования только формальной процедурой, не говорит ли нам о том, что настоящего стратегического управления в организации нет, что она просто плывет по течению, скрываясь от реальности за набором все более устаревающих прогнозов?

Чем более динамична, неопределенна и сложна среда функционирования организации, тем выше потребность в организационной гибкости. И управленческие процессы необходимо выстраивать, в первую очередь, в соответствии с внешними обстоятельствами и внутренними возможностями организации, и лишь во вторую очередь в соответствии с регламентированными процедурами (с некоторыми оговорками можно даже предложить называть их рекомендуемыми процедурами, чтобы акцентировать внимание на их вторичности в условиях высокой изменчивости организационного окружения).

Одним из наиболее перспективных подходов к решению задачи по построению системы стратегического управления может стать формирование органической организационной структуры. Процессы стратегического управления, базирующиеся на фундаменте слаженно работающей органической организационной структуры, неизбежно выйдут на качественно новый уровень и откроют для предприятия новые возможности.

Попробуем коротко описать логику построения организационной структуры, ориентированной на гибкое стратегическое управление.

Ремесленное (кустарное) производство через череду принципиальных усовершенствований (взаимозаменяемость деталей, конвейер, специализация) трансформировалось в массовое производство. Это было своего рода разделение на части, сборка которых на начальном этапе могла происходить только на достаточно примитивном уровне (что, впрочем, не помешало стремительному росту производительности).

Затем, после накопления определенного опыта, повышения профессионализма, развития производственной и методологической базы, появилась возможность собирать отдельные элементы производственной цепи на принципиального новых основаниях, за счет гибкой и органичной командной работы. Принятие оптимизационных решений делегировалось вниз, в цех, где квалифицированные рабочие соединяют свои навыки и компетенции в едином, слабо формализованном творческом процессе. Так появилось бережливое производство (lean manufacturing).

Можно провести совершенно определенную, явную аналогию вышеописанного развития подходов к организации производства с развитием общих управленческих подходов: от функций (ремесленного производства) к стандартизованным процессам (массовому производству), а затем к гибкому, децентрализованному управлению (бережливому производству). Последнее предполагает помещение в центр внимания не технологического аспекта (так называемых «бизнес-процессов»), а аспекта общеорганизационного, воплощающегося в адхократической организационной структуре.

Отрицание важности организационной структуры, которое мы наблюдаем у некоторых сторонников «процессного подхода», сродни отрицанию участия рабочих в принятии производственных и технологических решений, принятого как незыблемый постулат во времена Фредерика Тейлора. И когда мы ставим своей конечной целью «процессное управление», то стремимся лишь к теряющему конкурентоспособность массовому производству, упуская возможность развития гибких, органичных подходов к управлению.