Базовые принципы для пересмотра организационной структуры

  1. Подразделения – это центры накопления и развития определенных компетенций

    Традиционный взгляд на подразделения как на группы специалистов, объединенных по какому-либо принципу группирования, недостаточен для решения современных управленческих задач, поскольку игнорирует факт накопления подразделениями знаний и опыта.

    Разумным продолжением данного принципа будет вывод, что, как правило, каждое подразделение должно накапливать уникальные компетенции. Два подразделения с идентичными компетенциями создают условия для распыления сил, снижения общего интеллектуального потенциала. Исключения допустимы только для тех ситуаций, когда руководство организации осознанно стремится создать внутреннюю конкуренцию между поставщиками одного и того же продукта (услуги).

  2. Организационная структура поддерживает реализацию стратегии только в том случае, если она нацелена на правильное управление ключевыми (стратегически значимыми) ресурсами бизнеса

    Рыночная экономика неизбежно приводит к стагнации на существующих, насыщенных рынках. В связи с этим поле конкурентной борьбы перемешается на будущие, еще не сформированные и не имеющие ясных очертаний рынки. Как следствие, первостепенное значение приобретает не уже имеющийся продукт, а те ресурсы, которые позволят создать конкурентоспособный продукт в будущем.

  3. Топ-менеджер (руководитель высшего уровня) – это тот, кто полностью отвечает за один из ключевых ресурсов бизнеса

    Для организации нет ничего важнее, чем вопрос правильного развития ключевых ресурсов. Ответственность за ключевой ресурс неизбежно порождает частичную ответственность за реализацию стратегии и требует предоставления соответствующих широких полномочий (возможностей).

  4. Хорошая оргструктура воплощает в себе гибкость и органичность (органический компонент), а хорошие деловые процессы – четкость и технологичность (механический компонент).  Поэтому ошибочно полагать, что одно вытекает из другого

    Органический и механический компоненты должны взаимно дополнять, а не подменять друг друга в рамках организации. Органический компонент, в отрыве от механического, балансирует на грани хаоса. Механический компонент, в отрыве от органического, убивает всякую инициативу, а в месте с ней и способность организации изменяться.

  5. Именно организационной структурой «закрывается» та часть управленческой деятельности, которая не попадает в рамки проектного и процессного кибернетического управления

    Сейчас продолжают раздаваться голоса, что «оргструктура умерла» или что организационная структура не имеет значения, если правильно организована система процессов. Данная ситуация имеет свои корни в том, что сложившаяся практика формирования и популяризации теорий управления построена на выделении только одного аспекта (стороны) явления, и отбрасывании других аспектов.

    Такой однобокий подход приводит к невозможности достижения полного соответствия практике ни для одной из теорий. Будущее, конечно же, за комплексным взглядом на организацию, учитывающим все множество ее аспектов и сторон через совмещение различных точек зрения: системной, процессной, функциональной, ресурсной, ситуационной и т.д.

    Получившие развитие в последние десятилетия технологии проектного и процессного управления, безусловно, полезны и необходимы, но они должны иметь пределы своего применения, иначе они начинают давать отрицательный эффект.

    Управленческая деятельность, не поддающаяся эффективной формализации в рамках традиционных кибернетических технологий, может быть формализована в рамках значительно более гибкого ресурсно-ролевого подхода.

Яндекс.Метрика