Генри Минцберг: О сетевой структуре - «паутина» в оковах

Обратим внимание на популярность применения понятия «цепь» в обучении и практике менеджеров. Мы будем говорить не о вертикаль­ной «командной цепи», проходящей сверху вниз сквозь иерархию, а о модной горизонтальной цепочке операций, ставшей известной как «стоимостная цепочка», или «производственно-сбытовая цепь» (value chain), благодаря книге Майкла Портера «Competitive Advantage» («Конкурентные преимущества») [Porter М. 1985]. Тем не менее эта якобы новая горизонтальная цепь на деле только укрепляет старую вертикальную.

Идея описания операций в бизнесе как горизонтальной цепи идет от самой что ни на есть классической области массового производ­ства — автомобильной линии сборки, то есть конвейера. На конвейе­ре все действия производятся друг за другом в линейном порядке — от поступления деталей до вывода готовых автомобилей. Поскольку Портер вывел производственно-сбытовую цепь последовательных действий — от входящей логистики к операциям, затем к исходя­щей логистике, от нее к маркетингу и продажам и, наконец, к услу­гам, — все виды операций другого рода тоже стали рассматриваться как цепи.

Посетите аэропорт или больницу, исследовательскую лабораторию или команду, работающую над проектом, и поищите у них подобные цепи. Определенно, вы обнаружите некоторые процессы, принимаю­щие эту линейную форму. Но вряд ли разумно всю деятельность ор­ганизаций вытягивать в одну линию. Неслучайно мы называем аэро­порты хабами* — их работа организована не как последовательность действий, а как потоки людей, вещей и информации, текущие по на­правлению к центру и от него (см. рис. 5.1б). Таким же образом мож­но рассматривать больницы — в виде колеса со спицами: мало того, что туда со всех сторон стекаются люди, но, кроме того, отдельно к каждому пациенту «текут» услуги.

*Hub — англ. «эпицентр», «узловой аэропорт»; амер. «центр деятельности»; в переносном значении «колесо». — Примеч. ред.

Исследовательские лаборатории и команды, работающие над про­ектами, что ни говори, не похожи ни на колеса, ни на цепи, посколь­ку в них, как правило, нет ни доминирующих центров, ни четких ли­нейных последовательностей. В данном случае сравнение с цепью или колесом неправомочно, так как оно не передает всей сложности их ра­боты. Такие компании мы представим в виде паутины (см. рис. 5.1в), то есть свободно организованной сети, в которой взаимодействие идет по всем направлениям.

Теперь надо решить, какое место занимает управление в каждом из трех наших представлений об организациях? С «цепью» все ясно: вовне и сверху. Как показано на рисунке 5.1а, над каждым звеном стоит менеджер, а над каждым менеджером — другой. Начальники для всех и для всего! Говоря иначе — над горизонтальной цепью опе­раций находится вертикальная цепь команд. Неудивительно, что «цепи» Портера так популярны в программах МВА — в них руко­водитель находится наверху. Именно так и виделось управление в течение столетия — сверху. Но это был век массового производства. (Джозеф Лампел составил таблицу всех отраслей, использованных в качестве примеров в книге Майкла Портера «Competitive Strategy* [Porter М. 1980]. Он обнаружил, что 176 из 196 отраслей находились под властью «логики сборки», будь то производство массовых товаров или предоставление массовых услуг [Lampel, Mintzberg 1996].)

Но в мире, в котором «колеса» и «паутины» приобретают все боль­шее значение, нам придется взглянуть на управление по-другому. Посмотрите на рисунок в целом, и вы поймете почему. Глупо по­мещать руководителя над «колесом» или «паутиной» — это просто вынесет его или ее за пределы происходящего. Итак, где же должен находиться руководитель?

Рисунок. Виды организаций

В случае с «колесом», кажется, все просто: место руководителя — в центре. На рисунке это делается с легкостью — с помощью каран­даша. В отличие от множества организаций, где «карандаш» вызыва­ет глубокие сдвиги, так как само управление оказывается на другой позиции. Всмотритесь из центра, а не сверху — целиком меняется все восприятие. Как писала Салли Хелгесен в книге «The Female Advantage: Women's Ways of Leadership* («Преимущество женского пола: как управляют женщины»): женщины-руководители «обычно считают, что находятся посреди происходящего. Они не на верши­не, а в центре; не снисходят, но тянутся» [Helgesen 1990, р. 45-46]. Именно таким образом и осуществляется управление в «колесе»: нужно дотягиваться до остальных, двигаясь в стороны, — не счи­тая, что другие сотрудники где-то там, внизу, а вы с высоты за всем наблюдаете.

Организации-«паутины» — куда нам поместить управление в этом случае? Посмотрите внимательно на рисунок 5.1в и подумайте над этим.

Когда я задаю такой вопрос, люди колеблются. Наверх? Очевидно, нет, потому что такое положение выведет руководителя за пределы организации. В центре? Но у нашей «паутины» нет центра, а если его создать, то она станет «централизованной», что помешает свободному движению информации.

Ответ напрашивается сам собою: в «паутине» управление при­сутствует повсюду. Необходимо, чтобы оно двигалось в одном потоке с деятельностью, которая сама по себе не может быть предсказуе­мой или формализованной. Правда, существует еще одно решение, оно менее очевидно, но более совершенно: потенциально руководить должны все, то есть каждый. В сетевой системе власть, то есть при­нятие решений и развитие стратегической инициативы, необходимо распределять следующим образом: ответственность переходит к тому, кто лучше всех сможет справиться с текущим вопросом. Пусть это покажется утрированным, но представьте на минуту «управление» Всемирной сетью.

Говоря иначе, в «паутине» контроль уступает место сотрудниче­ству. «Боссы» и «подчиненные», передвигающиеся вверх и вниз по иерархической лестнице, должны смениться на «коллег» внутри структуры, где ответственность переходит от одного к другому, и на «партнеров» за ее пределами. Конечно, паутине тоже нужен офици­ально назначенный руководитель. Но ему придется слиться с кол­лективом и взаимодействовать с ним, а не командовать и контроли­ровать. Это означает, что руководитель находится в недрах сети. Не спускается с вершин власти с амбицией вождя, не обладающего при этом знаниями. Нет, только глубоко вникнув в суть дела, можно за­работать руководящее место.

«Компании электронной коммерции лишены структуры», — утверждает Пол Бракен, профессор бизнеса. Мысль неверная, но пока­зательная. «Паутина» dot.com'oв отнюдь не аморфна, просто она орга­низована по иной логике. (Внимательно всмотритесь в рисунок 5.1в.) Только тот видит ее бесструктурной, у кого всецело традиционное представление о структуре как таковой. (Пойманная рыба тоже могла бы описать свое положение как «лишенное воды».) Следовательно, чтобы результативно управлять «паутиной», необходимо принимать во внимание ее особую структуру. Конечно, бизнес-школы в состоя­нии обучать и этому, но повысят ли такие знания цену студента, чьи помыслы устремлены только к вершине?

Напрашиваются далеко ведущие выводы: MBA-образование и свя­занные с ним подсчитывающий и героический стили управления несовместимы с важными отраслями, зависящими от обладающих зна­ниями сотрудников, согласованной командной работы, сетевой орга­низации деятельности и тому подобного. Бессмысленно десантировать в «паутину» начальников, обученных единственно управлять, гото­вых тут же принимать решения и разрабатывать стратегии, но ничего не знающих о содержании конкретных работ. Поступать так весьма глупо, но общепринято, и что самое печальное — это распространено в высокотехнологичных организациях. Вот где надо объявлять бой бюрократии! Что же следует делать? Наносить удары традиционному менеджерскому образованию, которое все никак не удосужится идти по тому же пути, по какому направляется экономика. Если школы бизнеса действительно верят в силу перемен, они должны поменять тех, кого обучают, и изменить то, как они обучают менеджменту.

Источник:"Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров"