Гарет Морган: Про японский и американский способы целеполагания

"Структура механизмов управления и контроля в японской компании настолько тонка, незаметна и глубоко скрыта, что у постороннего наблюдателя может возникнуть впечатление, что ее вообще не существует. Но такое суждение ошибочно. Эти механизмы тщательно продуманы, именно на них основана жесткая дисциплина и требовательность, и однако же, они чрезвычайно гибки. Суть их пред­ставляет собой полную противоположность методам контроля и управления в западных организациях.

В интервью с американскими вице-президентами, я спросил их о впечатлениях от работы в японском банке. «К нам неплохо относятся, позволяют нам самим принимать решения, зарплатой мы довольны». «Замечательно, — сказал я, — но нет ли в этом банке чего-то такого, что вам хотелось бы изменить?» Ответа не пришлось ждать, вероятно, они уже не раз об этом задумывались: «Японцы не понимают, что такое цели, и это выводит нас из себя!»

Позже я имел беседу с президентом этого банка, японцем, которого временно перевели из главного правления банка, расположенного в Токио, в США для осуществления контроля над деятельностью банка в этой стране и спросил его о двух его вице-президентах-американцах. «Трудолюбивые, надежные работники, настоящие профессионалы. Мы ими восхищаемся», — таков был ответ. Когда я поинтересовался, хотелось бы ему что-то изменить в них, президент банка ответил: «Американцы не способны понять, что та кое цели». Очевидно, что в сложившейся ситуации, когда каждая сторона обвиняла друг друга в неспособности понять цели, необходимо было продолжить исследование. Последующие интервью прояснили положение. Вот что сказали американские вице-президенты: «Мы предоставляем все необходимые от­четы, но не можем добиться от него конкретных целей. Он не говорит нам, на сколько должен вырасти доллар в сумме, на которую выпущен займ, или на сколько процентов должны снизиться текущие расходы в следующем месяце, квартале или годе. Откуда нам знать, хорошо ли мы работаем, если у нас нет определенных целей, к которым нужно было бы стремиться?» Эта жалоба всем понятна, поскольку любая крупная американская компания и правительственная организация тратят немалую часть рабочего времени на определение конкретных, измеримых задач. В любой американской бизнес-школе студентов учат ориентироваться на глобальные, несколько неопределенные корпоративные цели, и исходя из них четко формулировать рабочие задачи. Целевое управление, программное планирование, оценка, а также анализ затрат и результатов — важнейшие инструменты контроля в современном американском менеджменте.

Когда я вновь обратился к японскому президенту, он сказал следующее: «Если бы я смог втолковать американцам нашу философию банковского дела, если бы они поняли, что такое для нас бизнес, если бы они научились чувствовать так же, как мы, понимать, как вести себя с клиентами и работниками, каковы должны быть наши отношения с тем обществом, которому мы служим, как нам поступать с нашими кон­курентами и какова наша роль в этом огромном мире! Если бы они впитали все это в себя, тогда они бы и сами определили цели в любой ситуации, даже в самой необычной и новой, и мне не пришлось бы намечать для них цели».

Источник: Уильям Оучи, Теория Z  1981, Эддисон-Уэсли, Массачусетс."

С американской точки зрения, цели должны формулироваться же­стко, четко, быстро и понятно для всех. С точки зрения японцев, цели возникают из более глубоких процессов изучения и понимания тех ценностей, посредством которых фирма проводит свою деятельность. Президент японского банка из отрывка Оучи считает, что если его ме­неджеры проникнутся философией банка и тем, как, исходя из этой философии, обращаться с клиентами и конкурентами, правильные цели и необходимый стиль поведения в каждой ситуации будут для них очевидными. Нет никакой необходимости устанавливать их сверху.

Главные ценности банка — это кибернетические ориентиры, кото­рые позволяют сформировать саморегулирующее поведение. Именно они создают согласованность, хотя представляют достаточный простор для действий. В любой конкретной ситуации менеджер свободен в выборе действий и поведения, что открывает путь к инновациям на локальном уровне. А это, в свою очередь, способствует двухпетлевому обучению, поскольку важные инновации можно использовать для из­менения рабочих норм.

Источник: Г.Морган "Имиджи организаций"