Организационная структура Enel

Интересным примером организационного структурирования является корпорация Enel – мультинациональная энергетическая группа компаний, оперирующая на энергетическом и газовом рынках.

Кликните для увеличения

Модель деятельности. Формирование моделей процессов на среднем и нижнем уровне иерархии

Прежде чем начать выстраивать средний и нижний уровни модели деятельности, необходимо очень осмотрительно подойти к вопросу о выборе инструмента для моделирования процессов. Если для верхнего уровня модели деятельности можно использовать достаточно примитивные блок-схемы и по большому счету все равно, где их рисовать: в ARIS, в MS Visio или в PowerPoint, то для среднего и нижнего уровня ситуация намного сложнее. Здесь нужно учесть целый ряд факторов, в первую очередь - наглядность моделей, возможности по обеспечению их целостности и предполагаемые трудозатраты, как на первоначальное моделирование, так и на последующую адаптацию моделей к изменившимся условиям.

Немаловажным фактором также является корпоративная культура организации, для которой строится модель. Если организация склонна к четкому структурированию своей деятельности, и для нее жизненно важно поддерживать собственную систему регламентации на максимальном уровне детальности, целостности и непротиворечивости, может быть востребован мощный и дорогостоящий инструмент. Такой инструмент, который позволит не только отображать какие-то функции и процессы, но и хранить всю информацию об элементах модели и связях между ними в единой базе.

Модель деятельности. Верхний уровень модели деятельности

Модель деятельности (модель бизнес-процессов)

Модель деятельности (другое наименование – модель бизнес-процессов) является наиболее важной частью организационной модели, поскольку содержит описание того, как происходит создание ценности для всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, сотрудников, общества, государства (рис. 1).

Кликните для увеличения

Рис. 1. Пример описания создания ценности для потребителя

Чтобы отобразить деятельность в целом, при моделировании разумно двигаться сверху вниз: от общего описания видов деятельности (функциональных систем, бизнес-процессов и сервисов) к описанию отдельных функций, от функций – к процессам и операциям.

Всего в модели деятельности (модели бизнес-процессов) можно выделить три уровня:

  1. Верхний (системный) уровень описывает, какие основные, вспомогательные и управленческие виды деятельности в организации существуют, и, при необходимости, показывает, как они между собой взаимосвязаны. На верхнем уровне необходимо обеспечить однозначное соответствие видов деятельности и функциональных систем (в том числе бизнес-процессов и сервисов) – это обеспечит простоту и ясность модели.  
  2. Средний (функциональный) уровень описывает внутреннее содержание видов деятельности, показанных на верхнем уровне: как организовано управление в рамках каждой функциональной системы, какие функции (зоны ответственности) выделены, какие ресурсы задействованы, какие присутствуют внутренние и внешние взаимосвязи.
  3. Нижний (операционный) уровень описывает порядок исполнения стандартных операционных процедур – тех цепочек операций, для которых определен (или может быть определен) наилучший вариант их исполнения. Операционный уровень содержит только ту часть деятельности, исполняемой в рамках функциональной системы, которую целесообразно подвергнуть стандартизации.

Минцберг о менеджменте

Управленческое внимание как организационный ресурс

Современная экономическая теория базируется на утверждении, что доступные человечеству ресурсы ограничены, и главной экономической задачей является их оптимальное использование (максимальная полезность при заданных затратах или заданная полезность при минимальных затратах). Чтобы эффективно решать эту задачу, управленцы научились вести учет затрат разного рода: финансовых, материальных, трудовых. И когда речь заходит о затратах на содержание самого аппарата управления, обычным решением является включение их в накладные расходы.

Чтобы оптимизировать такие затраты, владельцам предприятий приходится прибегать к разного рода сложным схемам стимулирования, позволяющим ориентировать управленческий аппарат на достижение поставленных целей. В этом случае оптимизация затрат на управление производится косвенным образом: считается, что управленцы будут достаточно заинтересованы в достижении целей, и найдут какой-либо способ их достичь.

Очевидный недостаток такого подхода заключается в том, что цели могут быть как легко достижимыми (когда их определением занимаются сами управленцы), так и недостижимыми (когда их формулирует кто-то со стороны, не учитывающий реальные возможности предприятия). Но есть и менее очевидный недостаток: зачастую организационная структура предприятия создает искусственные препятствия и сложности, из-за которых управленцы вынуждены львиную долю своего времени направлять на преодоление различного рода барьеров, подготовку обоснований, конкурентную борьбу за ресурсы и т.п. В связи с этим опора только на управление по целям (и производное от него управление по показателям) может оказаться недостаточной для организации действительно эффективного управления.

Чтобы повысить качество управления, есть смысл рассматривать затраты на управление не только как трудовые затраты, а как организационные ресурсы, расходование которых происходит посредством направления управленческого внимания на решение каких-то задач. В самом деле, ведь каждый руководитель обладает определенными способностями, знаниями и умениями, и именно их он в первую очередь расходует, а не просто свои трудовые часы.

Далее попытаемся сформулировать требования, при выполнении которых можно считать, что управленческое внимание расходуется эффективно.

Использование ролевой модели для построения системы стратегического управления

Тема построения систем стратегического управления в настоящее время весьма востребована и актуальна. Но очень часто систему стратегического управления подменяют сложной формальной процедурой, основным результатом которой становится красивая презентация или наполненный графиками и таблицами объемный документ. Разумеется, документ потом трансформируется в планы мероприятий, которые исполняются, контролируются и анализируются. Сама по себе процедура комплексного стратегического планирования – неплохое и, в общем-то, полезное упражнение, но можно ли считать, что этим упражнением процесс принятия стратегических решений исчерпывается? Более того, ограничение стратегического планирования только формальной процедурой, не говорит ли нам о том, что настоящего стратегического управления в организации нет, что она просто плывет по течению, скрываясь от реальности за набором все более устаревающих прогнозов?

Чем более динамична, неопределенна и сложна среда функционирования организации, тем выше потребность в организационной гибкости. И управленческие процессы необходимо выстраивать, в первую очередь, в соответствии с внешними обстоятельствами и внутренними возможностями организации, и лишь во вторую очередь в соответствии с регламентированными процедурами (с некоторыми оговорками можно даже предложить называть их рекомендуемыми процедурами, чтобы акцентировать внимание на их вторичности в условиях высокой изменчивости организационного окружения).

Одним из наиболее перспективных подходов к решению задачи по построению системы стратегического управления может стать формирование органической организационной структуры. Процессы стратегического управления, базирующиеся на фундаменте слаженно работающей органической организационной структуры, неизбежно выйдут на качественно новый уровень и откроют для предприятия новые возможности.

Попробуем коротко описать логику построения организационной структуры, ориентированной на гибкое стратегическое управление.

Сопоставление развития управленческих и производственных технологий

Ремесленное (кустарное) производство через череду принципиальных усовершенствований (взаимозаменяемость деталей, конвейер, специализация) трансформировалось в массовое производство. Это было своего рода разделение на части, сборка которых на начальном этапе могла происходить только на достаточно примитивном уровне (что, впрочем, не помешало стремительному росту производительности).

Затем, после накопления определенного опыта, повышения профессионализма, развития производственной и методологической базы, появилась возможность собирать отдельные элементы производственной цепи на принципиального новых основаниях, за счет гибкой и органичной командной работы. Принятие оптимизационных решений делегировалось вниз, в цех, где квалифицированные рабочие соединяют свои навыки и компетенции в едином, слабо формализованном творческом процессе. Так появилось бережливое производство (lean manufacturing).

Можно провести совершенно определенную, явную аналогию вышеописанного развития подходов к организации производства с развитием общих управленческих подходов: от функций (ремесленного производства) к стандартизованным процессам (массовому производству), а затем к гибкому, децентрализованному управлению (бережливому производству). Последнее предполагает помещение в центр внимания не технологического аспекта (так называемых «бизнес-процессов»), а аспекта общеорганизационного, воплощающегося в адхократической организационной структуре.

Отрицание важности организационной структуры, которое мы наблюдаем у некоторых сторонников «процессного подхода», сродни отрицанию участия рабочих в принятии производственных и технологических решений, принятого как незыблемый постулат во времена Фредерика Тейлора. И когда мы ставим своей конечной целью «процессное управление», то стремимся лишь к теряющему конкурентоспособность массовому производству, упуская возможность развития гибких, органичных подходов к управлению.

А. Г. Киселев. Деловое моделирование и практика его применения в российских условиях

В статье сделана попытка в максимально упрощённой форме изложить основы делового моделирования, а также дать рекомендации по его применению в повседневной практике российских компаний. По мнению автора, эта статья будет полезна для представителей тех компаний, где отсутствует опыт построения деловых моделей, или же опыт имеется, но в силу различных причин, он получился отрицательным.

К сожалению, зачастую отрицательный опыт приводит к последствиям, которые противоречат простому здравому смыслу. Вместо того чтобы проанализировать причины неудачи и скорректировать свой подход к деловому моделированию, получившие отрицательный опыт представители деловой среды подвергают сомнению ценность деловых моделей и отказываются от делового моделирования как компонента управленческой деятельности. Такое решение может повлечь за собой ряд негативных последствий, начиная от потери внутренней эффективности и заканчивая упущением потенциальных возможностей развития бизнеса.

Построение системы гибкой регламентации деятельности

Невозможно представить современную крупную компанию, организацию, корпорацию без опутавшей ее сверху донизу паутины регламентированных процедур. Регламентируется почти все: от стратегического планирования до порядка сбора и исполнения заявок на канцелярские принадлежности.

Регламенты стали настолько привычными, что решение почти любой организационной проблемы сопровождается предложением написать соответствующий новый регламент (или внести изменения в уже существующий).

У этой, казалось бы, положительной ситуации, есть и неприглядная обратная сторона: зачастую регламенты не только помогают устранить существующие организационные проблемы, но и порождают новые. Во-первых, это может быть вызвано низким качеством содержания регламентирующих документов (проблема, связанная с недостаточными квалификацией и компетенциями разработчиков). Во-вторых, причина проблем может корениться в выбранной технологии регламентации (возможно, в ее фактическом отсутствии), когда применяется чрезмерная стандартизация потока работ или же, наоборот, какие-то важные аспекты оказываются незатронутыми, отданными на откуп исполнителям. В-третьих, чем больше количество и объем регламентирующих документов, тем больше  проблем, связанных с поддержанием системы регламентации в актуальном состоянии.

Базовые принципы для пересмотра организационной структуры

  1. Подразделения – это центры накопления и развития определенных компетенций

    Традиционный взгляд на подразделения как на группы специалистов, объединенных по какому-либо принципу группирования, недостаточен для решения современных управленческих задач, поскольку игнорирует факт накопления подразделениями знаний и опыта.

Страницы

Подписка на ОРГСТРУКТУРА.РУ RSS
Яндекс.Метрика