А.Г. Киселев. Базовые принципы для пересмотра организационной структуры

  1. Подразделения – это центры накопления и развития определенных компетенций

    Традиционный взгляд на подразделения как на группы специалистов, объединенных по какому-либо принципу группирования, не достаточен для решения современных управленческих задач, поскольку игнорирует факт накопления подразделениями знаний и опыта.

    Разумным продолжением данного принципа будет вывод, что, как правило, каждое подразделение должно накапливать уникальные компетенции. Два подразделения с идентичными компетенциями создают условия для распыления сил, снижения общего интеллектуального потенциала. Исключения допустимы только для тех ситуаций, когда руководство организации осознанно стремится создать внутреннюю конкуренцию между поставщиками одного и того же продукта (услуги).

  2. Организационная структура поддерживает реализацию стратегии только в том случае, если она нацелена на правильное управление ключевыми (стратегически значимыми) ресурсами бизнеса

    Рыночная экономика неизбежно приводит к стагнации на существующих, насыщенных рынках. В связи с этим поле конкурентной борьбы перемешается на будущие, еще не сформированные и не имеющие ясных очертаний рынки. Как следствие, первостепенное значение приобретает не уже имеющийся продукт, а те ресурсы, которые позволят создать конкурентоспособный продукт в будущем.

  3. Топ-менеджер (руководитель высшего уровня) – это тот, кто полностью отвечает за один из ключевых ресурсов бизнеса

    Для организации нет ничего важнее, чем вопрос правильного развития ключевых ресурсов. Ответственность за ключевой ресурс неизбежно порождает частичную ответственность за реализацию стратегии и требует предоставления соответствующих широких полномочий (возможностей).

  4. Хорошая оргструктура воплощает в себе гибкость и органичность (органический компонент), а хорошие деловые процессы – четкость и технологичность (механический компонент).  Поэтому ошибочно полагать, что одно вытекает из другого

    Органический и механический компоненты должны взаимно дополнять, а не подменять друг друга в рамках организации. Органический компонент, в отрыве от механического, балансирует на грани хаоса. Механический компонент, в отрыве от органического, убивает всякую инициативу, а в месте с ней и способность организации изменяться.

  5. Именно организационной структурой «закрывается» та часть управленческой деятельности, которая не попадает в рамки проектного и процессного (кибернетического) управления

    Сейчас продолжают раздаваться голоса, что «оргструктура умерла» или что организационная структура не имеет значения, если правильно организована система процессов. Данная ситуация имеет свои корни в том, что сложившаяся практика формирования и популяризации теорий управления построена на выделении только одного аспекта (стороны) явления, и отбрасывании других аспектов.

    Такой однобокий подход приводит к невозможности достижения полного соответствия практике ни для одной из теорий. Будущее, конечно же, за комплексным взглядом на организацию, учитывающим все множество ее аспектов и сторон через совмещение различных точек зрения: системной, процессной, функциональной, ресурсной, ситуационной и т.д.

    Получившие развитие в последние десятилетия технологии проектного и процессного управления, безусловно, полезны и необходимы, но они должны иметь пределы своего применения, иначе они начинают давать отрицательный эффект.

    Управленческая деятельность, не поддающаяся эффективной формализации в рамках традиционных проектных и процессных технологий, может быть формализована в рамках значительно более гибкого ресурсно-ролевого подхода.

А.Г. Киселев. «Функциональный подход»: мифический злодей, стоящий на пути к «процессной организации»

Очень часто приходится встречать в различных пропагандистских материалах противопоставление «функционального» и «процессного» подходов.

«Функциональному подходу» традиционно приписывают:

  1. обособленность подразделений, их нежелание работать на необходимый внешнему потребителю конечный результат;
  2. слабость горизонтальных связей;
  3. отсутствие ответственности за конечный результат;
  4. неоправданная децентрализация (концентрация полномочий в верхней части иерархии);
  5. избыточное количество уровней управления (и, соответственно, руководителей).

За этой критикой обычно следует оптимистичное утверждение, что все эти недостатки волшебным образом испарятся, если внедрить «процессный подход». Ни много ни мало, предлагается целая управленческая революция. Ну как не вспомнить в связи с этим слова известного гимна: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим...».

Но все дело в том, что никакого  всеобъемлющего «функционального подхода к управлению», который бы кем-то гле-то реально применялся, просто не существует в природе. «Функциональный подход», про негативные стороны которого нам уже прожужжали все уши, - это умозрительно выведенный «мальчик для битья», на которого падают все шишки, когда начинается пропаганда столь же умозрительного «процессного подхода к управлению». Суть сопоставления этих двух «подходов», как правило, заключается в сравнении:

  1. плохо организованного предприятия с хорошо организованным предприятием;
  2. бессистемного управления с систематическим управлением;
  3. работы, ориентированной на личные цели, и работы, ориентированной на цели предприятия;
  4. нездорового бюрократизма со здоровым бюрократизмом и т.п.

Проще говоря, плохое называется функциональным, а хорошее - процессным.

Проводимые таким образом сравнения приводят к дискредитации методов функционально проектирования. Но проблема в том, что только через  первоначальное распределение функций возможно создание устойчиво работающего предприятия. Только на предприятии, где функциональные обязанности хоть как-то устоялись и ситуация более-менее стабилизировалась, можно осуществлять дальнейшие шаги, нацеленные на совершенствование системы управления. 

Когда нам начинают рассказывать про преимущества «процессного» над «функциональным», мы должны четко понимать, что это очередная попытка предложения чудодейственного средства от всех болезней, в том числе и от тех, которые отсутствуют у больного. На самом деле, средство, при грамотном его применении, действительно может быть полезным, но только если очистить его от маркетинговой шелухи. Условно можно сказать, что существуют «функциональный метод управления» и «процессный метод управления», каждый из которых необходимо разумно применять и не менее разумно сочетать с другими методами.

А.Г. Киселев. Организационная структура и организационные роли

  Довольно часто встречаются в сети рассуждения о том, что организационная структура – это нечто вторичное, не очень существенное, что она не проектируется, а скорее стихийно складывается, трансформируется под влиянием противоборствующих сил, и поэтому не может всерьез рассматриваться как объект для совершенствования. Собственно говоря, преобладание этой точки зрения, вполне возможно, привело к той ситуации, что со времени первой публикации в 1983 году уже классической «Структуры в кулаке» Г. Минцберга не наблюдаются какие-либо серьезные подвижки в теории проектирования (совершенствования) организационных структур.

  Ситуация, конечно же, весьма странная. Упомянутая книга Минцберга может рассматриваться как некий базис, азбука, но не как учебник по проектированию организационных структур – а ведь такого учебника до сих пор нет. В то же время социальная потребность в таком проектировании ярко выражена и проявляется в вопиющих примерах дезинтеграции организационных структур, выпадения целых звеньев иерархии из системы управления и перманентных реформ государственного аппарата.

  Говоря о проектировании, конечно же, мы подразумеваем не абстрагированную инженерию в чистом виде, а только лишь некую объективно прослеживаемую логику, благодаря которой можно было бы подготовить и обосновать соответствие организационной структуры стоящим перед организацией задачам. То есть, мы должны стремиться не к полному исключению человеческого фактора в проектировании (мы имеем дело с социальными системами и поэтому это невозможно), а только лишь к исключению произвола разработчика организационной структуры.

  Структура и организационные единицы

  Здесь и далее под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами).

 Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции. Можно даже сказать, что в современной ситуации накопление компетенций, как правило, первично: без них результативность и эффективность работы может не удовлетворить ожиданиям.

  Структура жирными мазками

  На чем же нужно базироваться при распределении ответственности и полномочий? Представляется, наилучшим способом распределения будет движение сверху вниз, основанное на представлении о ключевых организационных объектах управления. Ключевые объекты управления – это то, без чего организация существовать не может, что является основой основ ее успешного функционирования. Примеры таких ключевых объектов: персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система.

  Каждая из организационных единиц, находящихся на верхнем уровне иерархии, должна нести полную ответственность, по крайней мере, за один ключевой объект управления. Тем самым обосновывается высокий уровень полномочий соответствующего руководителя подразделения: через наделение его ответственностью как минимум за один жизненно важный участок работы.

  При определенных условиях данное правило можно усилить, обязав каждую из высших орг. единиц нести ответственность только за один ключевой объект управления. Если объект действительно ключевой, он требует постоянного внимания, а последнее гарантировано только в случае ответственности за один ключевой объект. Раздвоение управленческого внимания практически неизбежно приведет к появлению пасынка, забытого и неухоженного. Недопущение появления таких пасынков – это есть та самая сбалансированность, которую пропагандируют консультанты.

  Ключевые объекты управления и стратегия организации

  КОУ, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать.

  Например, коммерческая организация разработала стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом. Ни директор по маркетингу, ни директор по ИТ не должен выступать промежуточным звеном между руководителем компании и ответственным за сайт. Иначе есть большой риск не только не добиться запланированного результата, но и не понять, почему это на самом деле произошло.

  Точно так же если в организации решено провести серьезные структурные изменения (что их вызывает и как можно определить степень их серьезности – тема для отдельного разговора), необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы. И никакой финансовый директор, директор по ИТ или директор по персоналу не должен получить возможность «подмять» под себя это направление.

  Более детальное рассмотрение структуры

  Ориентация при формировании структуры на ключевые объекты управления, конечно же, вносит некоторую ясность, но все же не позволяет в полной мере решить задачу организационного проектирования. Для полноценного проектирования необходимо сформировать представление об элементарном компоненте, так сказать, «кирпичике», с использованием которого может быть построена структура организации. 

  Лично мне представляется ошибочным подход, когда в качестве элементарного компонента принимается должностная позиция, сформированная на основе определенной профессии или специальности. Наиболее очевидным опровержением данного подхода является насущная потребность в совмещении различных специальностей в рамках одной должности. Так, например, для технического директора предприятия наряду с требованием наличия высшего технического образования может быть необходимо наличие дополнительного экономического образования. И, наоборот, директору по экономике и финансам может потребоваться изучение инженерно-технической области – иначе он просто не сможет адекватно оценивать производственные ситуации и учитывать их влияние на финансово-экономические показатели предприятия.

  Но это только вершина айсберга. На самом деле, привычные для нас стандартизованные специальности давно уже не соответствуют реальным потребностям организаций. Современный управленец-практик, как правило, заинтересован в расширении своего кругозора и приобретении дополнительных знаний в самых разных областях. И эта тенденция вызвана необходимостью решения комплексных задач, находящихся на стыке различных областей знаний. При этом в управленцев (сотрудников, принимающих значимые для организации решения) постепенно превращаются даже те сотрудники, которые формально руководителями не являются.

  Таким образом, фокус внимания постепенно смещается от способности выполнять работу, соответствующую определенной профессии, к способности управлять или влиять на достаточно сложные объекты определенного рода.

  В соответствии с указанной тенденцией предлагается использовать в качестве элементарного структурного компонента организационную роль. Понятие роли, которое, по всей видимости, позаимствовано из театральной сферы, достаточно часто используется в современных теориях и практике управления. Но при этом, как ни странно, лично мне ни разу не приходилось встречать серьезную попытку конкретизировать это понятие. Очень часто роль является фактическим синонимом функции, некоторой зоной ответственности. Как выделить роль, какие можно использовать критерии для оценки качества выделения, как использовать роли для организационного проектирования – на эти вопросы пока что я не встречал внятного ответа.

  Определение организационной роли

  Если обратиться все к той же театральной аналогии, то роль – это образ, который должен быть сформирован действующим лицом (актером) в рамках решения комплексной задачи (постановки и показа спектакля), решаемой посредством хорошо скоординированного взаимодействия всех действующих лиц. Проведя аналогию, можно сказать, что организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

  Характеристики организационной роли

  Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

  1. объект управления;
  2. цель управления;
  3. показатели для оценки достижения цели управления;
  4. допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле - полномочия);
  5. правила и ограничения;
  6. порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

  Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

  Наименование организационной роли

  Предлагается использовать два варианта наименования: функциональный и профессиональный. Функциональный вариант подразумевает использование отглагольного существительного с дополнениями, например: «управление денежными потоками», «планирование запасов», «инициирование поставок». Профессиональный вариант подразумевает использование существительного, характеризующего исполнителя: «управляющий денежными потоками», «планировщик запасов», «инициатор поставок». По сути оба варианта тождественны, но первый при этом более универсален.

  Подход к выделению организационных ролей

  Для выделения ролей может быть использован подход, предполагающий, что для каждого целостного и в то же время уникального набора компетенций, необходимого для определенной трансформации/воздействия на объект управления, должна быть создана уникальная роль. Например, роль «управление инвестиционным проектом» потребует уникальной компетенции, связанной с инвестиционным планированием, и, соответственно, может быть выделена роль «планирование инвестиционного проекта».

  Как можно видеть, выделение организационных ролей требует достаточно серьезного понимания:

  1. структуры объектов, задействованных в рамках организации;
  2. целей организации;
  3. набора компетенций, требуемых для комплексного управления выбранным объектом;
  4. основного и второстепенных процессов, связанных с объектом управления (основной процесс связан трансформацией самого объекта, второстепенные – с трансформацией его элементов или других объектов, оказывающих воздействие на выбранный объект управления).
Rambler's Top100  @Mail.ru